Usterka w oprogramowaniu, która kosztowała Nike ponad 100 milionów dolarów utraconej sprzedaży, obniżyła cenę akcji o 20 procent, wywołała lawinę pozwów zbiorowych i spowodowała, że jej przewodniczący, prezes i dyrektor generalny, Phil Knight, powiedział: „Oto, co dostajesz za 400 milionów dolarów, co?” – „próg zwalniający”.  W branży obuwia sportowego tylko Nike, z 32-procentowym udziałem w światowym rynku (prawie dwa razy większym niż Adidas, najbliższy rywal) i kapitalizacją rynkową w wysokości 20 miliardów dolarów, czyli więcej niż reszta producentów i sprzedawców detalicznych w branży razem wziętych, może sobie pozwolić na mówienie o 100 milionach dolarów w ten sposób.

ERP System Development Process: Key Tips - Merehead

Dla ludzi , którzy w rzeczywistości śledzą „tego typu rzeczy”, zwłaszcza dla dyrektorów ds. informatyki. Lekcja z porażki i późniejszego odbicia się firmy Nike polega na tym, że miała ona plan biznesowy, który był szeroko rozumiany i akceptowany na każdym poziomie firmy. Biorąc to pod uwagę oraz odporność, jaką zapewniał on firmie, w ostatecznym rozrachunku porażka i2 okazała się w istocie swego rodzaju rozpędem dla firmy.

Porażka i2: Taktyczna czy strategiczna? Czerwiec 2000r.

Problemy firmy Nike z systemem i2 z czerwca 2000 r. odzwierciedlają podwójny cios, typowy dla głośnych awarii informatycznych w przedsiębiorstwach. Po pierwsze, pojawia się problem z oprogramowaniem ściśle powiązanym z kluczowym procesem biznesowym – w tym przypadku z zamówieniami fabrycznymi. Następnie usterka powoduje opóźnienie dostaw produktów, które przeradza się w falę rozbijającą się o bilans. Fala jest na tyle duża, że firma musi ujawnić straty podczas kwartalnej telekonferencji z analitykami lub narazić się Komisji Papierów Wartościowych, akcjonariuszy lub obu tych instytucji. I właśnie wtedy trafia na strony The Wall Street Journal, inspirując artykuły i białe księgi na ogólny temat pychy IT, ograniczeń, wartości i kosztów.

Pomysł, że coś tak prozaicznego jak usterka komputera może wpłynąć na działanie ogromnej firmy, jest wciąż tak nowatorski, że trafia na pierwsze strony gazet. Ale to, co zwykle nie wchodzi do analizy, to czy problem był taktyczny (i możliwy do naprawienia) czy strategiczny (co oznacza, że firma nigdy nie powinna była kupować oprogramowania w pierwszej kolejności i najprawdopodobniej nigdy nie uzyska z niego żadnej wartości).

Nike twierdzi, że problemy z oprogramowaniem i2 do planowania popytu miały charakter taktyczny i dlatego można było je naprawić. Było ono zbyt wolne, nie integrowało się dobrze, miało kilka błędów, a planiści Nike zostali nieodpowiednio przeszkoleni w zakresie korzystania z systemu przed jego uruchomieniem. Nike twierdzi, e wszystkie te problemy zostały naprawione do jesieni 2000 roku. I firma zapewniała, że po tym kwartale nie miało to wpływu na jej działalność. W istocie, w czasie, gdy tematem zainteresowała się prasa, Nike właśnie ogłosiła, ż e marże zysku za trzeci kwartał 2003 roku były najwyższe w jej historii.

Jeśli w projekcie łańcucha dostaw firmy Nike doszło do strategicznej porażki, to była ona związana z tym, że firma Nike kupiła oprogramowanie zaprojektowane w celu przewidywania popytu. Wrzucenie do programu kilku historycznych danych o sprzedaży i oczekiwanie na magiczną liczbę, która wyłoni się z algorytmu – podstawowa koncepcja oprogramowania do planowania popytu – nie sprawdza się nigdzie, a w tym przypadku nawet nie wspiera modelu biznesowego Nike. Nike polega na ścisłej kontroli łańcucha dostaw obuwia sportowego i nakłanianiu detalistów do składania zamówień z dużym wyprzedzeniem. W takim scenariuszu nie ma zbyt wiele miejsca na kryształową kulę.

Rzeczywiście, Nike potwierdza, że wiosną 2001 roku przestała używać planera popytu i2 do planowania krótko- i średnioterminowego w segmencie trampek (nadal używa go do niewielkiego, ale rosnącego biznesu odzieżowego Nike), przenosząc te funkcje do swojego systemu SAP ERP, który jest oparty bardziej na zamówieniach i fakturach niż na algorytmach predykcyjnych.

„Dzięki temu możemy uprościć niektóre z naszych wymagań integracyjnych” – mówi dyrektor ds. informatyki w firmie Nike, Gordon Steele.

„Nastąpiła zmiana w technologii planowania popytu” – mówi wiceprezes AMR Research Bill Swanton, który odmówił zajęcia się konkretnie sprawą Nike. „Pod koniec lat 90-tych firmy mówiły, że wszystko czego potrzebujemy to dane i możemy wszystko doskonale zaplanować. Dziś firmy starają się raczej planować konsensus niż planować popyt.” Oznacza to odejście od kryształowej kuli i skierowanie się w stronę dzielenia się informacjami w górę i w dół łańcucha dostaw z klientami, detalistami, dystrybutorami i producentami. „Jeśli można dzielić się informacjami szybciej i dokładniej pomiędzy wieloma osobami, można dużo szybciej dostrzec trendy i to właśnie w tym tkwi prawdziwa wartość projektów łańcucha dostaw” – mówi Swanton.

wdrożenie systemu ERP Comarch, SAP, IFS

Jeśli masz wszystko zaplanowane, porażkę można zmienić w sukces

Firma Nike wcześnie postawiła na ryzykowną i trudną strategię stworzenia jednej, gigantycznej, zintegrowanej bazy danych w ramach systemu SAP ERP dla każdego pracownika w Ameryce Północnej i EMEA. (Oddział Nike w regionie Azji i Pacyfiku będzie miał osobną instancję oprogramowania). Oznaczało to uzyskanie zgody wszystkich na praktyki biznesowe i wspólne definicje danych, zanim oprogramowanie trafiło do systemu, co jest rzadkością w zarządzaniu projektami ERP.

Firma Nike twierdzi, że nigdy nie odstąpiła od swojej strategii  jednego globalnego systemu, nawet wtedy, gdy 26 lutego 2001 r. pojawiły się informacje o problemach z pierwszym elementem tej strategii, systemem i2. Ci sami liderzy projektu, którzy byli na miejscu w momencie wystąpienia problemów z systemem i2 (dyrektor ds. informatyki Steele i lider biznesowy Shelley Dewey, wiceprezes Nike ds. łańcucha dostaw) Powodem, dla którego Steele i Dewey przetrwali, było to, że kiedy ich system zawiódł, mieli koło ratunkowe, na którym mogli się powiesić: jasne uzasadnienie biznesowe dla całego projektu łańcucha dostaw. Twierdzą, że jeśli uda się go zrealizować, zaoszczędzi firmie o wiele więcej niż 400 milionów dolarów.

Projekt łańcucha dostaw firmy Nike miał skrócić cykl produkcyjny trampek z dziewięciu miesięcy do sześciu. Wycięcie tych trzech miesięcy dopasowałoby cykl produkcyjny Nike do harmonogramu zamówień detalistów, którzy zamawiają 90 procent swoich sneakersów na sześć miesięcy przed dostawą. Oznacza to, że Nike mogłaby zacząć produkować swoje trampki na zamówienie, a nie z trzymiesięcznym wyprzedzeniem, licząc na to, że uda się je sprzedać. Konwersja łańcucha dostaw z produkcji na sprzedaż na produkcję na zamówienie to marzenie każdej firmy pragnącej zdobyć przewagę konkurencyjną dzięki swojemu łańcuchowi dostaw. Firimie Dell to się udało.

Nike jeszcze tego nie osiągnęła. A jej koncepcja biznesowa opiera się na prawie 30-letnim modelu, który zdaniem niektórych analityków i sprzedawców nie przystaje do realiów dzisiejszego rynku. Jednak liderzy firmy Nike wierzą w ten model biznesowy. W ten sposób dyrektorzy ds. informatyki zachowują pracę, gdy projekt zbacza z toru, i w ten sposób zdobywają fundusze na jego kontynuację.

Projekty, które przetrwały awarie, działają, ponieważ wszyscy w firmie, nie tylko informatycy rozumieją, co system ma zrobić dla firmy i widzą w nim wartość. Rzeczywiście, po swoim niesławnym wybuchu podczas telekonferencji w 2001 roku Knight dodał: „Myślę, że na dłuższą metę będzie to przewaga konkurencyjna”.

cdn…

Jeśli tego typu artykuł Cie zainteresował koniecznie sprawdz jaką wpadkę miała firma Hertz ! 

Porażka cyfrowej transformacji w firmie HERTZ?