Od ERP do EPM – kiedy przestają wystarczać obecne narzędzia
FlexiSolutions
Spis treści
Narzędzia „finansowe” rosną w firmie warstwami. Najpierw jest system finansowo-księgowy i Excel, potem przychodzi ERP, a nad nim i tak zostaje arkusz kalkulacyjny, w którym powstają budżet, prognozy i raporty dla zarządu. Momentu, w którym przydaje się kolejna warstwa, czyli system EPM, nie wyznacza jedno zdarzenie. Widać go po tym, jak zmienia się codzienna praca działu finansowego.
W mniejszej firmie wystarcza system finansowo-księgowy i Excel. W usługach i handlu ten układ potrafi trwać latami: obok księgowości pracują systemy sprzedażowe i kasowe, a dyrektor finansowy składa z nich obraz firmy w arkuszu.
ERP pojawia się zwykle wtedy, gdy firma musi zapanować nad produkcją, zakupami i magazynem. W firmach produkcyjnych jest standardem, bo tam trzeba rozliczać zlecenia, materiały i stany magazynowe. Przy pewnej skali i pewnym modelu biznesowym trudno się bez niego obejść.
Wdrożenie ERP porządkuje ewidencję, ale nie zamyka tematu narzędzi dla służb finansowych. Budżet, prognozy, analiza rentowności i raporty zarządcze dalej powstają poza nim. Działy finansowe często przyjmują to jako stan naturalny.
Jak mówi Mariusz Sumiński z FlexiSolutions, wielu dyrektorów finansowych przywykło do schematu: „ERP robi to, co robi, a powyżej jest Excel”. Tymczasem nad ERP od lat istnieje osobna klasa systemów, przygotowana właśnie do tej pracy.
Automatyzacja wchodzi do coraz większej liczby obszarów firmy, więc dociera też do księgowości i controllingu. Coraz więcej firm traktuje stabilność procesów finansowych jako element ładu korporacyjnego i bezpieczeństwa.
Część firm sięga w tym miejscu po BI. Systemy Business Intelligence dobrze agregują dane z ERP i pokazują sprzedaż po klientach, produktach czy regionach. Dział finansowy potrzebuje jednak czegoś więcej niż wizualizacji: budżetu w kilku wersjach, alokacji kosztów, prognozy liczonej na zmienionych założeniach. Dlatego o EPM mówi się czasem „BI dla finansów”. To narzędzie, które odwzorowuje logikę controllingu.
Systemy klasy EPM nie są nowością. Na Zachodzie są dostępne od co najmniej dwudziestu lat, a w Polsce pierwsze wdrożenia pojawiły się kilkanaście lat temu. Przez długi czas korzystały z nich jednak głównie największe organizacje.
Powód był prosty. Na rynku były tylko globalne systemy z globalnymi cennikami, wdrażane przez firmy z Wielkiej Czwórki albo wyspecjalizowanych integratorów. Dla średniej firmy taki projekt był po prostu za drogi, a brakujące narzędzie łatwiej było zastąpić dodatkowym etatem.
Dziś ten obraz się zmienia z kilku powodów naraz. Technologia tanieje. Duże globalne systemy mają lżejsze wersje. Pojawiły się też systemy polskie, rozwijane i wdrażane przez lokalnych producentów. EPM coraz częściej trafia więc do firm średniej wielkości, zwłaszcza tych, które szybko rosną.
Rzadko jest to jedna decyzja zarządu. Częściej kilka objawów w codziennej pracy, które narastają stopniowo i do których zespół zdążył się przyzwyczaić.
Budżetowanie trwa miesiącami. Proces ten to w większości firm największe wydarzenie w roku controllingu. Często zaczyna się we wrześniu i kończy w grudniu, styczniu, a czasem w lutym. Bywa, że budżet zamyka się dopiero wtedy, gdy część zaplanowanych zdarzeń już się wydarzyła.
Prognozy robi się rzadziej, niż potrzebuje zarząd. Rzeczywistość zawsze odbiega od budżetu, więc firmy robią jego rewizje i prognozy. Kiedy jednak każda aktualizacja oznacza powtórzenie dużej części budżetowego „wyzwania”, a nikt nie chce tego robić co miesiąc czy co kwartał. Bywa więc tak, że zarząd dostaje nowy plan wtedy, gdy zespół znajdzie na to czas.
Plik, którego nikt w całości nie rozumie. Mimo ERP i BI raport zarządczy opiera się na dziesiątkach powiązanych arkuszy albo na jednym ogromnym skoroszycie. Przepływy między zakładkami ktoś zbudował wiele lat temu, a tej osoby często nie ma już w firmie. Pod liczbami z takiego pliku ktoś jednak się podpisuje.
Żaden z tych objawów osobno nie przesądza o potrzebie nowego systemu. Pokazują one raczej, że praca działu finansowego zaczyna rosnąć szybciej niż jego narzędzia.
Firma, która dochodzi do tego momentu, ma zwykle dwie drogi. Może dalej rozwijać własne narzędzia albo sięgnąć po gotowy system EPM. Obie mają swoje mocne strony i swoje koszty.
Własna droga to najczęściej kolejne arkusze, makra i automatyzacje budowane przez zespół controllingu. Ten dylemat odżył w ostatnich latach, bo z pomocą AI łatwiej dziś zbudować własną aplikację do zbierania budżetu czy raportowania.
Zaletą jest pełna kontrola: narzędzie robi dokładnie to, czego potrzebuje zespół, i można je zmieniać bez udziału dostawcy. Trzeba jednak pamiętać o dwóch rzeczach. Logikę controllingu, czyli alokacje, wersje planu i reguły raportowania, zna controlling, a przekazanie tej wiedzy informatykom czy osobom od BI bywa trudniejsze, niż się wydaje. Do tego firma bierze na siebie utrzymanie i rozwój narzędzia, także wtedy, gdy zmienią się ludzie w zespole.
Gotowy system wnosi koncepcję procesu, którą dostawcy systemów EPM rozwijali przez 15–20 lat wdrożeń. Budżetowanie, prognozowanie, raportowanie zarządcze i konsolidacja nie są w nim budowane od zera, tylko dopasowywane do firmy.
System EPM pracuje na danych z ERP i jest od niego niezależny. Wybór ERP, na przykład SAP czy Comarch, nie przesądza o wyborze platformy EPM. W firmach usługowych i handlowych bez klasycznego ERP system pobiera dane z systemu finansowo-księgowego i systemów transakcyjnych; można go też dołożyć później, do systemów, które już działają.
Wdrożenie da się zaplanować pod rytm pracy działu finansowego. Często celuje się w to, by pierwszy budżet powstał już w nowym systemie, albo w start od nowego roku, z budżetem przeniesionym z Excela i pierwszą prognozą liczoną w systemie. Po stronie kosztów jest samo wdrożenie i uruchomienie, które w mniejszych firmach może się nie zwrócić tu i teraz.
Nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, co jest lepsze, co wybrać. Własne narzędzia mają sens, gdy proces jest stabilny, a zespół ma kompetencje i czas, żeby je rozwijać. Gotowy system warto rozważyć, gdy planowanie obejmuje coraz więcej osób, a firma nie chce, żeby proces zależał od jednego pliku albo jednej osoby. W obu przypadkach dobrze jest podjąć tę decyzję świadomie, zanim kolejny arkusz stanie się następnym plikiem, którego nikt w całości nie rozumie.
Artykuł powstał wspólnie z partnerem: FlexiEPM - polska platforma epm dla controllingu
Komentarze (0)
Nie ma tutaj jeszcze żadnego komentarza, bądź pierwszy!
Napisz komentarz
Przeczytaj również:
7 typowych wyzwań w controllingu firm produkcyjnych — i jak można je rozwiązać
FlexiSolutions
