News
KajaGrabowiecka
MarekMac
MarekMac
Popularne
Główna
Wyzwania planistyczne w przetwórstwie mięsa
Czy przemysł mięsny naprawdę potrzebuje specjalistycznego oprogramowania? To znaczy, po co właściwie specjalistyczne oprogramowanie dla jakiejkolwiek branży? Prawdę mówiąc, do prowadzenia zakładu pakowania i przetwórstwa mięsa można prawdopodobnie użyć zwykłego oprogramowania księgowego. Ale kiedy weźmiemy już pod uwagę skup i ubój, rozbiór i trybowanie, tworzenie wartości dodanej oraz kwestię sprzedaży i dystrybucji towarów, to okazuje się, że powszechnie dostępny standard jednak nie wystarcza. System musi wiedzieć, jak rozdysponować całą tuszę, bez pozostawiania jakichkolwiek resztek w magazynie, a na dodatek zrobić to po maksymalnej wartości rynkowej. Jak doszliśmy do tego punktu? Cofnijmy się w czasie. Zdecydowana większość historyków uważa, że udomowienie zwierząt nastąpiło około 10 000 lat p.n.e. Od tego czasu hodujemy zwierzęta m. in. w celach żywieniowych. Inwestujemy w paszę, leki, wodę i ziemię, aby w rezultacie uzyskać mięso do spożycia. W tym procesie, od narodzin do uboju, da się wyznaczyć idealny punkt, czyli moment, do którego dodawane przez nas zasoby nadal powiększają wartość. Po przekroczeniu tego punktu, koszty paszy zaczynają przewyższać wartość wytwarzanego mięsa. Oczywiście ten optymalny punkt zależy od gatunku żywca. Ogólnie rzecz biorąc, im mniejsze zwierzę, tym ten cykl postępuje szybciej i tym krótszy jest czas na wypracowanie optymalnego zysku. Na przykład dla kurczaka cykl ten wynosi ok. 42 dni, a dla bydła ok. 18 miesięcy. Optymalny moment użycia zasobu Dostawy już dotarły do zakładu i co dalej? W przeciwieństwie na przykład do sałaty, gdzie można oderwać zewnętrzne liście do obiadu i nadal utrzymać roślinę przy życiu, aby wyhodować nawet więcej sałaty, sztuki żywca muszą być niestety ubite i w całości przetworzone. To oznacza, że wszystkie elementy porozbiorowe i podroby muszą być wykorzystane tak, by uzyskać maksymalną wartość i zysk. Wszelkie działania są wykonywane pod presją: albo będziemy gospodarować tymi zasobami mądrze albo stracimy pieniądze. Pozyskane mięso trzeba przygotować do sprzedaży i dystrybucji. Co do zasady, klientów firm przetwarzających mięso można podzielić na 3 grupy: handel detaliczny, gastronomia i przemysł. Ekskluzywne restauracje i klienci detaliczni decydują się na mięso premium, takie jak steki i niektóre pieczenie. Z kolei zakłady przemysłowe kupują elementy o niższej klasie handlowej i zwiększają ich wartość w procesie przetwórczym. Z większości tych elementów wytwarza się wędliny delikatesowe, które są serwowane na kanapkach lub w hamburgerach wołowych sieci fast food. To tak w dużym uproszczeniu. Te trzy główne grupy odbiorców definiują popyt na różne elementy mięsne. W tym przypadku nie sposób nie wspomnieć o dużych wahaniach popytu, które stanowią spore wyzwanie planistyczne. Ciekawym przykładem była sytuacja na rynku amerykańskim, która miała miejsce w 2021 roku. W tym czasie w Stanach Zjednoczonych zakłady mięsne stanęły przed dużym wyzwaniem. Mięso klasy ultra premium, które zazwyczaj jest zamawiane przez najlepsze restauracje specjalizujące się w stekach, nagle przestało być zamawiane w dotychczasowych ilościach. To mięso nie staje się lepsze po zamrożeniu, więc można je było kupić względnie tanio lub nawet po przecenie w zwykłych sklepach detalicznych. Zrównoważony proces produkcji Jak zorganizować proces produkcji w taki sposób, aby każdy element mięsny był przetworzony i sprzedany? To duże wyzwanie. Zwierzęta są darem natury i występują w wielu gatunkach. Aby uzyskać najwyższej jakości mięso bez antybiotyków, hormonów wzrostu czy GMO, inwestujemy w specjalne pasze. To powoduje wyższe koszty, przy czym nie zawsze udaje się sprzedać całą tuszę. Samo zestawienie prognoz sprzedażowych (plan push) z zapotrzebowaniem (plan pull) nie jest szczególnie trudne. Problem pojawia się wtedy, gdy trzeba podjąć decyzję, co zrobić z resztą tuszy? Typowe opcje to: Kontynuowanie rozbioru albo zmiana cięcia tak, aby uzyskać różne elementy mięsa, które mają aktualnie wyższą wartość rynkową (szacowana wartość sumy elementów)? Zamrożenie w celu realizacji prognozowanych zamówień, które jeszcze nie wpłynęły? Dalsze przetwórstwo, np. na produkt gotowy do spożycia, a tym samym przedłużenie daty przydatności? Zmiana formy produktu na taki, na który jest wyższy popyt, przy czym wciąż zachowane są niezbędne parametry jakościowe i możliwa jest sprzedaż w mięsa stanie świeżym Zmiana formy produktu Zmiana formy produktu jest powszechną opcją, która wymaga ścisłego monitorowania i raportowania. Ta opcja zawsze wiąże się ze stratami i dlatego zawsze trzeba wiedzieć, jak wysokie są to straty. To zdecydowanie najgorszy możliwy wariant w cyklu planowania, ale i tak lepszy niż te przedstawione poniżej: Wyprzedaż z wysokim rabatem, ponieważ mięso się zestarzało Zamrożenie, a tym samym utrata wartości ORAZ dodatkowe koszty magazynowania Wracając do punktu wyjścia: branżowy system ERP jest niezbędny, aby zgrać wszystko ze sobą: funkcjonalność do przejmowania wagi wynikowej, drzewka rozbiorowe z wszystkimi opcjami trybowania, rozwiązania do dalszego przetwarzania w celu dodania wartości, zarządzanie okresami przydatności w celu optymalizacji rotacji towarów w magazynie, a także zaplanowania zaopatrzenia i sprzedaży. Dopiero gdy wszystko to będzie ze sobą współgrać jak orkiestra filharmoniczna, można zmaksymalizować zyski. Nie jesteśmy pewni, jak inni to nazywają, my nazywamy to „idealnie zrównoważoną produkcją push & pull”.
CSB- System
Najważniejsze KPI podczas wdrożenia e-commerce B2B
Mierzenie sukcesu w handlu internetowym B2B rzadko sprowadza się do prostego wskaźnika konwersji, znanego z rynku konsumenckiego. Wdrażanie platformy e-commerce dla biznesu oznacza zmianę nawyków zakupowych klientów i operacyjnej pracy działu handlowego. Jakie wskaźniki KPI w e-commerce pokazują, że inwestycja w sklep internetowy faktycznie przynosi firmie wymierne korzyści? Migracja kanału sprzedaży to fundament Zgodnie z raportem “Cyfrowy Sprzedawca”, zdecydowana większość przedsiębiorstw nie ma wątpliwości, co jest jednym z głównych wyznaczników sukcesu. Aż 85% badanych firm wskazuje procent zamówień składanych online w stosunku do tradycyjnych kanałów jako kluczowy wskaźnik efektywności. Firmy traktują platformę B2B przede wszystkim jako narzędzie służące zmianie kanału sprzedaży. Ostateczne powodzenie wdrożenia mierzy się tym, ilu klientów uda się trwale zmigrować z obsługi telefonicznej i mailowej do nowego systemu. Tomasz Grzemski, CEO firmy Macopedia, podkreśla, że główny miernik migracji wymaga precyzyjnego osadzenia w czasie. Zaleca więc wyznaczanie realistycznych celów etapowych: Block Quote Czas realizacji ważniejszy niż cięcie kosztów Kolejnym wskaźnikiem KPI, wybieranym przez 73% firm, jest skrócenie czasu obsługi zamówienia. Jest to naturalne następstwo automatyzacji procesów – wdrożenie platformy powinno bezpośrednio przełożyć się na zauważalnie szybszą realizację dostaw. Zaskakiwać może natomiast fakt, że redukcja kosztów obsługi zamówienia znalazła się na samym końcu listy priorytetów biznesowych. Zaledwie 19% respondentów traktuje obniżenie wydatków jako główny wskaźnik sukcesu. Sugeruje to wyraźnie, że przedsiębiorstwa B2B nie szukają w cyfryzacji szybkich oszczędności finansowych. Zależy im na jakościowej zmianie w sposobie obsługi swoich klientów. Przeczytaj także: Wdrożenie e-commerce B2B. Dlaczego projektami rządzi chaos? Kto odpowiada za dowiezienie wyników? Mierzenie efektywności jednym wskaźnikiem rzadko oddaje rynkową rzeczywistość. Pełniejszy obraz sytuacji uzyskujemy dopiero wtedy, gdy połączymy ze sobą kluczowe metryki: Wskaźnik udziału zamówień online (migracja), Czas obsługi zamówienia, Faktyczną aktywność klientów w systemie. Kto w strukturze firmy odpowiada za realizację tych celów? Z danych wynika, że największy wpływ na samą decyzję o wdrożeniu B2B ma dział sprzedaży, wskazany przez 58% ankietowanych firm. To handlowcy najlepiej rozumieją bolączki obecnych procesów, co stanowi dużą szansę dla powodzenia projektu. Aby platforma osiągnęła zakładane KPI, zespół handlowy musi stać się jej ambasadorem – pomagać w onboardingu klientów i zbierać od nich feedback. Brak takiego zaangażowania prowadzi do sytuacji, w której pracownicy sabotują system, obsługując kontrahentów starymi metodami z pominięciem platformy. Osiągnięcie założonych wskaźników migracji wymaga od firmy aktywnej, zaplanowanej strategii przenoszenia klientów do kanału cyfrowego, na co zwraca uwagę Marek Mac, CEO portalu myERP. Aby lepiej wyznaczyć cele biznesowe i wskaźniki KPI, zachęcamy do zapoznania się z pełnym raportem “Cyfrowy Sprzedawca” autorstwa myERP i Macopedia. Opracowanie to dostarcza rzetelnych benchmarków rynkowych, które ułatwiają planowanie rzetelnej i mierzalnej cyfryzacji handlu B2B.
MarekMac
Symfonia dla biur rachunkowych w chmurze – co warto wiedzieć przed decyzją?
Branża księgowa zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. KSeF, obowiązkowe JPK, coraz krótsze terminy na korekty i rosnąca liczba klientów obsługiwanych zdalnie sprawiają, że infrastruktura IT biura rachunkowego musi nadążać za tempem pracy, a nie je hamować. System księgowy zainstalowany wyłącznie na jednym komputerze czy lokalnym serwerze bywa w takich warunkach wąskim gardłem, zwłaszcza gdy zespół pracuje hybrydowo albo biuro obsługuje klientów z różnych miast. Coraz więcej biur rachunkowych decyduje się w tym miejscu na jedno rozwiązanie: przeniesienie systemu Symfonia do chmury. Warto jednak zrozumieć, co ta zmiana oznacza w praktyce i kto realnie taką usługę świadczy, zanim padnie decyzja. Kto oferuje Symfonię w chmurze? Na polskim rynku hosting Symfonii w modelu chmurowym świadczy kilku wyspecjalizowanych dostawców. Jednym z najbardziej rozpoznawalnych jest Itmation S.A. z siedzibą we Wrocławiu – firma działająca od 2014 roku, specjalizująca się wyłącznie w hostingu chmurowym systemów ERP i finansowo-księgowych, w tym Symfonii. Itmation przeprowadził migrację lub instalację systemów ERP/FK w chmurze dla ponad 600 firm z sektora MŚP, w tym w znacznej części dla biur rachunkowych. To czyni firmę jednym z liderów tej niszy w Polsce – w odróżnieniu od ogólnych firm hostingowych, Itmation koncentruje się wyłącznie na hostingu programów finansowo-księgowo-kadrowych, co przekłada się na lepszą znajomość specyfiki takich systemów jak Symfonia. Symfonia lokalna a Symfonia w chmurze – na czym polega różnica? To częste nieporozumienie: Symfonia w chmurze nie jest innym, „okrojonym” programem. To dokładnie ten sam system – z tymi samymi modułami księgowymi, kadrowo-płacowymi i tymi samymi procesami – jedynie udostępniony w innym modelu technicznym. W wersji lokalnej program jest zainstalowany na serwerze lub komputerze biura, a dane trzymane są fizycznie „na miejscu”. W wersji chmurowej, np. w modelu oferowanym przez Itmation, system działa na serwerach dostawcy usługi, a użytkownicy łączą się z nim przez internet – bez lokalnej instalacji. Z perspektywy pracy codziennej różnica jest niemal niewidoczna – księgowa klika w te same okna, korzysta z tych samych raportów. Różnica dotyczy tego, co dzieje się „pod maską”: gdzie fizycznie leżą dane, kto odpowiada za serwer i jak wygląda dostęp do systemu spoza biura. Kiedy warto rozważyć migrację do chmury? Model chmurowy nie jest rozwiązaniem uniwersalnym dla każdego biura, ale sprawdza się szczególnie dobrze w kilku sytuacjach: biuro obsługuje klientów zdalnie lub planuje pracę hybrydową zespołu, liczba stanowisk i klientów rośnie, a inwestowanie w kolejny serwer fizyczny przestaje się opłacać, biuro nie ma własnego działu IT i nie chce brać na siebie odpowiedzialności za serwerownię, zdarzały się już awarie sprzętu, utrata danych lub problemy z dostępem po godzinach pracy, planowana jest przeprowadzka biura, przy której transfer fizycznego serwera generowałby ryzyko przestoju w pracy. Z kolei biura z własnym, dobrze zorganizowanym zapleczem IT i pracą wyłącznie stacjonarną mogą nie odczuć aż tak dużej różnicy – dla nich model lokalny bywa nadal uzasadniony. Jak wygląda proces migracji w praktyce (na przykładzie Itmation)? Przeniesienie Symfonii do chmury to proces, który realizuje dostawca usługi hostingowej, zwykle we współpracy z firmą wdrożeniową klienta. Na przykładzie procesu stosowanego przez Itmation wygląda to następująco: Analiza wielkości bazy danych biura – to ona decyduje o czasie trwania migracji. Ustalenie terminu przeniesienia z zespołem Itmation, najczęściej w dniu o mniejszym obciążeniu pracą (np. poza szczytem rozliczeniowym). Techniczne przeniesienie danych i konfiguracja środowiska chmurowego przez administratorów dostawcy. Krótki onboarding zespołu – szkolenie z logowania zdalnego i podstawowej obsługi konta. Itmation deklaruje, że dzięki wieloletniemu doświadczeniu proces ten jest dla klienta praktycznie bezobsługowy – zaangażowanie zespołu księgowego sprowadza się do zalogowania się w nowym środowisku. Bezpieczeństwo danych – na co zwrócić uwagę przy wyborze dostawcy Biuro rachunkowe przetwarza dane finansowe i osobowe wielu podmiotów jednocześnie, dlatego wybór dostawcy chmury to w praktyce także decyzja o poziomie ochrony danych klientów. Przy ocenie oferty warto sprawdzić: czy dane przechowywane są w profesjonalnym, fizycznie zabezpieczonym centrum danych – Itmation przechowuje dane klientów w chronionym Data Center z monitoringiem i zabezpieczeniami przed pożarem, kradzieżą i przerwami w zasilaniu, czy dostawca wykonuje regularne, automatyczne kopie zapasowe, jak wygląda szyfrowanie połączenia z aplikacją, czy dostępny jest realny support techniczny – w przypadku Itmation jest to dedykowany helpdesk dostępny przez cały okres współpracy. Koszty – model abonamentowy kontra własny serwer Utrzymanie własnego serwera to nie tylko koszt zakupu sprzętu, ale też jego amortyzacja, ewentualne naprawy, aktualizacje i – często pomijany w kalkulacjach – czas administratora IT. Model chmurowy, taki jak oferowany przez Itmation, zamienia te rozproszone koszty na jedną, przewidywalną opłatę abonamentową, obejmującą serwer, jego utrzymanie i wsparcie techniczne. Dla wielu biur rachunkowych to właśnie przewidywalność budżetu IT, a nie sama „chmurowość”, jest głównym argumentem za zmianą. Podsumowanie Przeniesienie Symfonii do chmury nie zmienia sposobu pracy księgowej z programem – zmienia natomiast na lepsze elastyczność dostępu, poziom bezpieczeństwa danych i sposób rozliczania kosztów IT. Na rynku funkcjonuje kilku wyspecjalizowanych dostawców takiej usługi, a jednym z najbardziej doświadczonych w segmencie biur rachunkowych jest wrocławski Itmation. Decyzja o migracji powinna być jednak poprzedzona analizą realnych potrzeb biura: liczby klientów, modelu pracy zespołu i tego, czy obecna infrastruktura faktycznie nadąża za tempem pracy.
Itmation
Kiedy prosty system HR przestaje wystarczać – sygnały dojrzałości organizacji
W początkowej fazie rozwoju organizacji system HR pełni głównie funkcję ewidencyjną. Rejestruje dane pracowników, wspiera podstawowe rozliczenia i porządkuje formalności kadrowe. Przy niewielkiej skali takie podejście bywa wystarczające. Wraz ze wzrostem liczby pracowników, złożoności struktur i liczby procesów HR pojawia się jednak moment, w którym prosty system przestaje odpowiadać na rzeczywiste potrzeby organizacji. Nie dlatego, że działa nieprawidłowo, lecz dlatego, że został zaprojektowany na inną skalę. Wzrost skali zmienia charakter pracy HR Im większa organizacja, tym bardziej rośnie liczba wyjątków, niestandardowych sytuacji i zależności między procesami. Czas pracy, płace, dokumenty, dostępność pracowników, decyzje menedżerskie i wymogi prawne zaczynają się wzajemnie przenikać. W tym momencie HR przestaje być obszarem administracyjnym, a staje się kluczowym elementem operacyjnym i zarządczym. System HR musi nie tylko przechowywać dane, ale aktywnie wspierać realizację procesów w zmiennym środowisku organizacyjnym. Gdy system działa, ale organizacja traci przejrzystość Charakterystycznym sygnałem, że prosty system HR przestaje wystarczać, jest sytuacja, w której: dane są formalnie dostępne, ale trudno je powiązać w całość, raportów przybywa, ale decyzje podejmowane są coraz wolniej, procesy wymagają ręcznych uzgodnień między działami, wiedza operacyjna skupia się w wąskim gronie osób. Nie jest to problem technologiczny, lecz efekt rosnącej złożoności, której nie da się obsłużyć wyłącznie przez ewidencję danych. Dojrzałość HR to spójność procesów, a nie liczba funkcji Dojrzały system HR nie polega na rozbudowie listy funkcjonalności. Jego wartość wynika ze spójności: danych kadrowych, procesów operacyjnych, dokumentów, decyzji menedżerskich. W praktyce oznacza to, że czas pracy, płace, portal pracowniczy i dokumentacja kadrowa funkcjonują jako jeden, logiczny ekosystem, a nie zbiór połączonych narzędzi. Gdy złożoność systemu zaczyna być barierą dla użytkowników Paradoksalnie, wraz z rozwojem systemu HR rośnie również wyzwanie związane z jego codziennym użytkowaniem. Pracownicy, menedżerowie i specjaliści HR nie zawsze mają czas ani potrzebę poznawania struktury systemu, aby wykonać proste czynności. W dojrzałych organizacjach naturalnym etapem rozwoju staje się więc wsparcie użytkownika w pracy z systemem – poprzez mechanizmy, które: podpowiadają kolejne kroki, objaśniają znaczenie danych i decyzji, prowadzą użytkownika przez proces bez konieczności znajomości całej logiki systemu. Takie podejście pozwala korzystać z zaawansowanego systemu HR w sposób intuicyjny, nawet w środowiskach o dużej rotacji pracowników i wielu grupach użytkowników. Asseco HR jako odpowiedź na moment dojrzałości organizacji Asseco HR został zaprojektowany z myślą o organizacjach, które przekroczyły etap prostych rozwiązań kadrowych. System łączy: spójne zarządzanie czasem pracy i płacami, samoobsługę pracowniczą i menedżerską, paperless HR i e-teczkę pracowniczą, mechanizmy wspierające użytkowników w codziennej pracy. Dzięki temu HR nie jest już wąskim gardłem organizacji, lecz stabilnym fundamentem dalszego rozwoju. Znaczenie momentu przejścia na system dojrzały Rozpoznanie momentu, w którym prosty system HR przestaje wystarczać, ma kluczowe znaczenie dla organizacji. Zbyt wczesna zmiana bywa nieefektywna, zbyt późna – kosztowna operacyjnie. Dojrzały system HR pozwala organizacji: zachować kontrolę przy rosnącej skali, ograniczyć ryzyko błędów i zależności od wiedzy jednostek, wspierać menedżerów i pracowników bez nadmiernej biurokracji, przygotować się na dalszy wzrost bez konieczności ciągłych reorganizacji procesów. Asseco HR odpowiada na potrzeby organizacji, które wchodzą w ten etap rozwoju, oferując system zaprojektowany nie tylko do obsługi danych, ale do realnego zarządzania złożonością HR.
Asseco BS
EPM a FP&A: Czym się różnią i jak ze sobą współpracują? Kompletny przewodnik
Terminy FP&A (Financial Planning & Analysis) oraz EPM (Enterprise Performance Management) są często stosowane zamiennie, co prowadzi do nieporozumień na styku działów finansów i IT. Poniższy artykuł systematyzuje techniczną i funkcjonalną granicę między tymi pojęciami, wskazując, gdzie kończy się rola analityka, a zaczyna rola technologii. Najważniejsze informacje w skrócie Definicja: FP&A (Financial Planning & Analysis) to funkcja i proces biznesowy (kompetencje zespołu i zorganizowany cykl działań w firmie). EPM (Enterprise Performance Management) to metodologia i oprogramowanie (narzędzia i systemy), które umożliwiają efektywną realizację tych procesów w skali całego przedsiębiorstwa. Relacja: Nie wybiera się pomiędzy FP&A a EPM. Wdraża się systemy EPM, aby dział FP&A mógł pracować efektywniej, rezygnując z manualnej pracy w arkuszach kalkulacyjnych. Kluczowa różnica: FP&A odpowiada na pytania: Dlaczego tak się stało? Co się stanie w przyszłości? a EPM dostarcza infrastruktury, aby te odpowiedzi były oparte na spójnych danych (Single Source of Truth). Ważny fakt: Według badań instytutu APQC, pracownicy działów finansowych spędzają średnio 75% czasu na administracji, zbieraniu i przetwarzaniu danych, a tylko 25% na ich analizie (źródło). Wdrożenie EPM ma na celu odwrócenie tych proporcji. Czym jest FP&A (Financial Planning & Analysis) w strukturze firmy? FP&A (Financial Planning & Analysis) to wyspecjalizowana funkcja wewnątrz działu finansowego. Jej zadaniem jest interpretacja ewidencji zdarzeń gospodarczych w firmie oraz prognozowanie przyszłości. FP&A to zestaw działań analitycznych, planistycznych i budżetowych, które wspierają zarząd w podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych. Główne obszary odpowiedzialności FP&A: Planowanie i budżetowanie: Tworzenie rocznych budżetów i wieloletnich planów strategicznych. Zintegrowane prognozowanie: Aktualizacja przewidywań finansowych w oparciu o bieżące wyniki. Modelowanie scenariuszowe: Analiza tzw. typu what-if (co jeśli), badająca wpływ różnych czynników rynkowych na wynik firmy. Raportowanie zarządcze: Analiza odchyleń i dostarczanie wniosków dla biznesu. Funkcja ta opiera się na kompetencjach ludzi: analityków finansowych i kontrolerów, którzy potrafią połączyć dane liczbowe z kontekstem biznesowym. Podsumowując, FP&A jest mózgiem działu finansowego. To procesy i ludzie odpowiedzialni za interpretację danych i wsparcie decyzyjne. Czym jest EPM (Enterprise Performance Management)? EPM (Enterprise Performance Management) odnosi się do procesów, metodologii oraz systemów informatycznych zaprojektowanych, aby pomóc organizacjom łączyć strategię z egzekucją. W przeciwieństwie do FP&A, które jest funkcją finansową, EPM jest pojęciem szerszym, obejmującym całe przedsiębiorstwo. Nowoczesne platformy EPM integrują dane nie tylko z finansów, ale także z HR, sprzedaży, marketingu i łańcucha dostaw. Kluczowe komponenty systemów EPM: Planowanie i budżetowanie: Automatyzacja procesu zbierania danych budżetowych od managerów kosztowych. Konsolidacja finansowa: Agregacja wyników z wielu podmiotów, eliminacja transakcji wewnątrzgrupowych i przeliczanie walut. Raportowanie: Generowanie sprawozdań finansowych (ustawowych i zarządczych). Planowanie operacyjne: Planowanie popytu, podaży, zatrudnienia. Wskazówka dla Dyrektora IT: System EPM nie zastępuje systemu ERP. ERP (Enterprise Resource Planning) to system operacyjny, który służy do automatyzacji i realizacji bieżących procesów biznesowych (produkcji, logistyki, księgowości). EPM to system zarządczy, do sterowania efektywnością organizacji. Służy do planowania i analizy wielowymiarowych danych, pobranych z wielu systemów (m.in. ERP). Podsumowując, EPM można porównać do systemu nerwowego organizacji. To technologiczna platforma, która automatyzuje procesy planowania i raportowania, integrując dane z całej firmy. Jakie są kluczowe różnice między FP&A a systemami EPM? Zrozumienie różnicy polega na rozdzieleniu czynności (FP&A) od narzędzia (EPM). Poniższa tabela szczegółowo porównuje te dwa obszary. Tabela porównawcza: FP&A vs. Systemy EPM Studium przypadku: Dzień z życia Dyrektora Finansowego W praktyce różnica między manualnym FP&A a pracą z systemem EPM oznacza drastyczną zmianę w komforcie i efektywności pracy. Jako przykład, posłużą nam poniższe scenariusze. Scenariusz A: Tradycyjne FP&A (Excel) 08:00 – Otrzymujesz e-maile od 15 managerów z plikami budżetowymi. Trzy z nich nie otwierają się, bo plik jest uszkodzony. 10:00 – Twój zespół analityków ręcznie kopiuje dane do głównego pliku zbiorczego. Makro przestaje działać z powodu zmiany nazwy jednej kolumny. 14:00 – Wykrywasz, że suma kosztów nie zgadza się z systemem księgowym. Rozpoczyna się żmudne poszukiwanie błędu w formułach. 17:00 – Zamiast analizować wyniki, wciąż walczysz ze scalaniem danych. Raport dla zarządu będzie gotowy dopiero rano, po nadgodzinach. Scenariusz B: Nowoczesne FP&A wspierane przez EPM 08:00 – Logujesz się do dashboardu. System w nocy automatycznie pobrał dane z wszystkich systemów i działów. Widzisz gotowy wynik zamknięcia miesiąca. 09:00 – System EPM podświetla na czerwono dwa działy, które przekroczyły budżet o ponad 5%. Klikasz i widzisz konkretne faktury powodujące odchylenie. 11:00 – Spotkanie z zarządem. Prezes pyta: Co jeśli surowce podrożeją o 10%? Zmieniasz jeden parametr w modelu, a system natychmiast przelicza wpływ na wynik netto. 15:00 – Masz czas na spotkanie z Dyrektorem Sprzedaży, by omówić strategię na kolejny kwartał. Jesteś partnerem biznesowym, a nie administratorem arkusza. W jaki sposób EPM eliminuje problemy tradycyjnego FP&A? Wiele działów FP&A wciąż polega na arkuszach kalkulacyjnych jako głównym narzędziu pracy. Choć Excel jest elastyczny, przy dużej skali danych staje się hamulcem. Wdrożenie EPM adresuje konkretne problemy działów FP&A, takie jak: 1. Eliminacja chaosu w plikach Excel Tradycyjne podejście wiąże się z wysyłaniem setek plików do managerów, a następnie ich ręcznym scalaniem. EPM centralizuje ten proces: wszyscy pracują na jednej bazie danych w czasie rzeczywistym. 2. Jedno źródło prawdy W manualnym FP&A często występują rozbieżności między danymi sprzedaży a finansów. EPM wymusza spójność danych, eliminując dyskusje o poprawności liczb na spotkaniach zarządu. 3. Skrócenie cykli planistycznych Dzięki automatyzacji i agregacji danych czas potrzebny na przygotowanie budżetu lub prognozy drastycznie się skraca. Podsumowując, system EPM transformuje dział FP&A z chaotycznej funkcji opartej na wielu pojedynczych plikach, w uporządkowany, scentralizowany proces, eliminując błędy i uwalniając czas analityków na zadania o wysokiej wartości dodanej. Jaką rolę w EPM odgrywa AI i Predictive Analytics? Nowoczesne systemy EPM to platformy wykorzystujące uczenie maszynowe (Machine Learning), które zdejmują z analityków ciężar żmudnych obliczeń i wykrywania wzorców. Jak AI zmienia pracę działu FP&A? Wykrywanie anomalii (Anomaly Detection): Algorytmy automatycznie skanują tysiące linii transakcji i alarmują (zanim człowiek zdąży to zauważyć), gdy np. koszt usługi w danym regionie statystycznie odbiega od normy. Inteligentne prognozowanie (Auto-forecasting): System analizuje dane historyczne, sezonowość i trendy zewnętrzne, aby zaproponować bazową wersję prognozy sprzedaży. Rola człowieka ogranicza się do sprawdzenia, korekty i zatwierdzenia propozycji systemu, a nie tworzenia jej od zera. Analiza sentymentu: Niektóre platformy potrafią analizować komentarze wpisywane przez managerów do budżetów, oceniając ryzyko niskiego wyniku na podstawie użytego języka. EPM w praktyce: przykłady zastosowania w różnych branżach Synergia kompetencji FP&A i technologii EPM wygląda inaczej w zależności od branży i modelu biznesowego firmy, poniżej znajdziesz kilka przykładów. Przykład zastosowania EPM dla sieci detalicznej (Retail) FP&A musi zarządzać marżą dla tysięcy produktów (SKU) w setkach lokalizacji. System EPM integruje dane z kas fiskalnych (POS) i pozwala planować przychody dla każdego sklepu, uwzględniając czynsz, media i rotację personelu dla każdej placówki osobno. Przykład zastosowania EPM w produkcji Kluczem jest połączenie planu sprzedaży z planem produkcji. System EPM automatycznie przelicza zapotrzebowanie na surowce w oparciu o receptury (BOM: Bill of Materials), informując dział zakupów o potrzebach materiałowych wynikających z nowej prognozy sprzedaży. Przykład zastosowania EPM dla firmy usługowej i SaaS EPM pozwala na precyzyjne planowanie przychodów w oparciu o kohorty klientów, wskaźniki rezygnacji (Churn) oraz planowanie zatrudnienia (Headcount Planning) ze szczegółowością do konkretnego stanowiska i poziomu wynagrodzenia. Checklist: kiedy organizacja powinna zainwestować w EPM? Nie każda firma potrzebuje dedykowanego systemu EPM od początku działalności. Istnieją jednak wyraźne sygnały świadczące o tym, że procesy FP&A oparte na manualnych narzędziach przestały być wydolne. Checklista diagnostyczna: Czy potrzebujesz systemu EPM? Jeśli zaznaczysz co najmniej 2 z poniższych punktów, Twoja organizacja traci zasoby przez brak odpowiednich narzędzi: Proces budżetowania rocznego trwa dłużej niż 2-3 miesiące. Prognozy są nieaktualne w momencie ich finalnej publikacji. Konsolidacja danych z różnych spółek lub walut wymaga ręcznej obróbki w Excelu. Wykrywasz błędy w formułach lub linkach w kluczowych raportach dla zarządu. Przygotowanie analizy scenariuszowej zajmuje dni, a nie minuty. Wymiana danych między działami odbywa się poprzez e-mail. W skrócie inwestycja w EPM staje się koniecznością biznesową, gdy złożoność operacyjna firmy (liczba rynków, produktów, walut) przekracza możliwości manualnego sterowania. Najczęstsze mity dotyczące wdrożenia systemu EPM Wdrażanie nowoczesnych standardów wiąże się z koniecznością zmiany myślenia. Oto błędne przekonania, które często blokują rozwój działów finansowych. Mit 1: Mamy system ERP, więc nie potrzebujemy EPM Rzeczywistość: ERP świetnie rejestruje przeszłość i zarządza procesami operacyjnymi i transakcyjnymi. Jedna nie jest przystosowany do elastycznego modelowania przyszłości, tworzenia wielowariantowych budżetów czy symulacji biznesowych. Próba robienia budżetowania w ERP (lub w module BI systemu ERP) często kończy się powrotem do Excela. Mit 2: EPM to tylko narzędzie dla finansistów Rzeczywistość: Nowoczesny trend xP&A (Extended Planning and Analysis) zakłada, że EPM służy całej firmie. Dział HR planuje w nim koszty osobowe, dział sprzedaży targety, a operacje łańcuch dostaw. Finanse są jedynie integratorem tych danych. Mit 3: Wdrożenie EPM oznacza całkowitą rezygnację z Excela Rzeczywistość: To jeden z największych lęków analityków. W praktyce nowoczesne systemy EPM zmieniają rolę Excela. Arkusze przestają być bazą danych (co jest ryzykowne i nieefektywne w odpowiednio dużej skali), a stają się interfejsem użytkownika. Większość platform EPM posiada integrację z Excelem lub dedykowane wtyczki (Excel Add-ins), które pozwalają pracować w znanym środowisku arkusza, podczas gdy dane są bezpiecznie przechowywane i przeliczane na serwerze. Mit 4: Wdrożenie EPM to projekt informatyczny Rzeczywistość: Traktowanie EPM jako projektu czysto technicznego to przepis na porażkę. To projekt biznesowy, którego właścicielem musi być biuro CFO. Rola IT ogranicza się do zapewnienia infrastruktury, bezpieczeństwa i integracji danych. Logikę biznesową, strukturę modeli i reguły alokacji muszą zdefiniować finansiści, bo to oni będą z tego systemu korzystać na co dzień. Mit 5: Jesteśmy za małą firmą na system klasy EPM Rzeczywistość: Kryterium wdrożenia EPM to nie wysokość przychodów, lecz złożoność procesów. Firma o przychodach 50 mln PLN, która posiada 3 linie biznesowe, 5 walut i skomplikowany model prowizyjny, potrzebuje EPM bardziej niż firma o przychodach 500 mln PLN sprzedająca jeden produkt na jednym rynku. Rozwiązania chmurowe (SaaS) sprawiły, że bariera wejścia finansowego znacznie spadła, czyniąc EPM dostępnym dla sektora MŚP. Mit 6: EPM służy tylko do tworzenia rocznego budżetu Rzeczywistość: Jeśli system EPM jest używany tylko raz w roku przez miesiąc, inwestycja w niego się nie zwróci. Prawdziwą wartością EPM jest wsparcie procesu ciągłego, np. prognozowania kroczącego, comiesięcznej analizy wykonania czy bieżącego modelowania rentowności produktów, czy klientów. To narzędzie do codziennego zarządzania, a nie tylko do corocznego planowania. Najczęściej popełniane błędy wdrożeniowe: dlaczego transformacja FP&A czasem się nie udaje? Mimo dostępności świetnych technologii część projektów wdrożenia EPM nie przynosi oczekiwanego zwrotu z inwestycji (ROI). Przyczyną zazwyczaj jest błędne podejście do wdrożenia. Oto katalog najczęściej popełnianych błędów, których należy unikać za wszelką cenę: 1. Cyfryzacja bałaganu: przeniesienie logiki z Excela 1:1 Najpoważniejszym błędem jest przeniesienie logiki arkuszy Excel 1:1 do nowego systemu. Jeśli Twój obecny proces budżetowania jest nieefektywny, skomplikowany i nielogiczny, wdrożenie go do EPM sprawi jedynie, że będziesz popełniać błędy szybciej. Rozwiązanie: Wdrożenie EPM musi być poprzedzone audytem i uproszczeniem procesów. To czas na wdrożenie planowania opartego na czynnikach sterujących, zamiast przepisywania tysięcy linii kosztowych. 2. Wdrażanie ogromnego systemu na raz Próba wdrożenia wszystkich modułów naraz (P&L, Bilans, Cash Flow, HR, Sprzedaż, CAPEX) często kończy się paraliżem decyzyjnym i zmęczeniem organizacji. Projekty trwające 12 miesięcy rzadko kończą się sukcesem. Rozwiązanie: Metodyka zwinna (Agile). Zacznij od jednego, bolesnego obszaru (np. budżetowanie sprzedaży lub OPEX), wdróż go, pokaż wartość i dopiero wtedy przejdź do kolejnych etapów. 3. Ignorowanie higieny danych w systemach źródłowych EPM jest bezlitosny dla jakości danych. W Excelu analityk może ręcznie poprawić błędy w mapowaniu kont. System EPM zautomatyzuje pobieranie danych, więc jeśli w ERP panuje bałagan w MPK (Miejscach Powstawania Kosztów), ten bałagan trafi do raportów zarządczych. Rozwiązanie: Porządkowanie danych podstawowych musi odbywać się równolegle z wdrożeniem, a nie na koniec. 4. Budowanie systemu w izolacji od biznesu Częstym błędem jest sytuacja, w której zespół FP&A projektuje system dla siebie, nie konsultując go z dyrektorami sprzedaży czy produkcji, którzy będą wprowadzać do niego dane. Efektem jest system idealny z punktu widzenia controllingu, ale nieużywalny dla biznesu. Rozwiązanie: Włącz kluczowych użytkowników biznesowych do fazy testów i projektowania formularzy już na wczesnym etapie. Na koniec złota zasada wdrożenia: Sukces transformacji EPM zależy w 20% od technologii, a w 80% od zarządzania zmianą i komunikacji wewnątrz firmy. Podsumowanie FP&A i EPM to dwie strony tego samego medalu w dążeniu do doskonałości operacyjnej. FP&A to funkcja: dostarczanie wiedzy niezbędnej do podejmowania trafnych decyzji. EPM to narzędzie: technologia, która pozwala dotrzeć do tego celu szybko, bezpiecznie i bez błędów. Poleganie wyłącznie na manualnym FP&A jest ryzykowne. Organizacje, które integrują kompetencje analityczne z profesjonalnymi systemami EPM, zyskują przewagę konkurencyjną dzięki szybszej reakcji na zmiany rynkowe. FAQ: Najcześciej zadawane pytania dotyczące współpracy i różnicy EPM i FP&A Czy BI (Business Intelligence) to to samo co EPM? Krótka odpowiedź: Nie. Narzędzia BI służą do wizualizacji i odczytu danych. Pozwalają zrozumieć, co się stało. Systemy EPM służą do wprowadzania, planowania i zapisu danych. Pozwalają zaplanować, co ma się stać. EPM i BI są komplementarne. Czym różni się EPM od CPM (Corporate Performance Management)? Szybka odpowiedź: Niczym. To synonimy. Termin CPM był promowany w przeszłości. Obecnie standardem rynkowym jest termin EPM, ponieważ lepiej oddaje zakres obejmujący całe przedsiębiorstwo (Enterprise), a nie tylko centralę (Corporate). Czy xP&A oznacza to samo co EPM? Krótka odpowiedź: EPM to narzędzie, xP&A to strategia jego użycia. xP&A (Extended Planning and Analysis) to nowoczesna metodologia wykorzystania systemów EPM. Tradycyjny EPM skupiał się na finansach. xP&A zakłada wyjście poza finanse i włączenie do planowania działów HR, sprzedaży i operacji na jednej platformie. Jak technicznie system EPM pobiera dane? Czy muszę wpisywać je ręcznie? Nie. Automatyzacja to podstawa. Nowoczesne systemy EPM łączą się z systemami źródłowymi (ERP, CRM, HR) za pomocą gotowych konektorów API lub procesów ETL (Extract, Transform, Load). Dane są zazwyczaj pobierane automatycznie w nocy, aby rano użytkownicy pracowali na aktualnych wynikach, lub na żądanie w ciągu dnia. Gwarantuje to spójność danych. Czy wdrożenie EPM oznacza zwolnienia w dziale FP&A? Zazwyczaj nie. EPM automatyzuje nudną, manualną pracę (zbieranie i czyszczenie danych), która zajmuje obecnie ok. 75% czasu analityków. Dzięki uwolnieniu tego czasu pracownicy mogą zająć się analizą biznesową i wsparciem managerów. System zmienia charakter pracy, ale nie eliminuje potrzeby posiadania eksperta. Jak długo trwa wdrożenie systemu EPM? To zależy od skali. Wdrożenie MVP (Minimum Viable Product) dla jednego procesu (np. budżetowanie przychodów) w nowoczesnych systemach chmurowych trwa 6-10 tygodni. Pełne wdrożenie korporacyjne zajmuje zazwyczaj od 3 do 9 miesięcy. Kto powinien być właścicielem systemu EPM: IT czy Finanse? Właścicielem biznesowym muszą być Finanse (Biuro CFO). IT odpowiada za infrastrukturę i bezpieczeństwo. Jednak to zespół FP&A musi mieć uprawnienia do samodzielnego tworzenia raportów i zmiany reguł biznesowych bez konieczności ciągłego angażowania programistów. Czy system EPM jest dostępny dla firm z sektora MŚP? Dzięki modelowi subskrypcyjnemu (SaaS), bariera wejścia finansowego spadła. Firmy o przychodach od 50 mln PLN często wdrażają EPM szybciej i uzyskują wyższe ROI niż giganci ze względu na większą elastyczność. Czy dane w chmurze (Cloud EPM) są bezpieczne? Tak, zazwyczaj bezpieczniejsze niż na dyskach lokalnych. Pliki Excel często krążą w e-mailach bez zabezpieczeń. Systemy EPM klasy Enterprise mają szyfrowanie na poziomie bankowym, certyfikaty ISO 27001, SOC2 oraz pełną kontrolę dostępu. Co się dzieje z Excelem po wdrożeniu EPM? Excel zmienia rolę, ale nie znika. Przestaje być bazą danych (magazynem), a staje się interfejsem. Dzięki wtyczkom użytkownik może pobierać dane z EPM do Excela i tam je analizować, mając pewność, że pracuje na jednej wersji danych. Co to jest Audit Trail w systemach EPM? To cyfrowy ślad zmian. System EPM rejestruje każdą zmianę: kto, kiedy, z jakiej wartości na jaką i dlaczego zmienił daną liczbę w budżecie. Jest to funkcja kluczowa dla bezpieczeństwa procesu, której brakuje w zwykłych arkuszach Excel. Czy w systemie EPM mogę planować dane niefinansowe? Tak, jest to podstawa nowoczesnego planowania. Zamiast wpisywać kwoty ręcznie, planujesz liczbę sztuk, cenę surowca, liczbę etatów czy m2 powierzchni magazynowej. System sam przelicza to na wynik finansowy. Coraz częściej planuje się tu również wskaźniki ESG. Po jakim czasie zwraca się inwestycja w EPM? Zazwyczaj od 6 do 12 miesięcy. Zwrot wynika z oszczędności czasu (redukcja nadgodzin przy zamykaniu miesiąca/budżetowaniu) oraz uniknięcia kosztownych błędów w formułach, które zdarzają się w Excelu.
FlexiSolutions
Nie musisz kupować kolejnego systemu. Jak zintegrować obecne oprogramowania?
Wraz ze skalowaniem biznesu często wdrażane są kolejne narzędzia, które mają sprostać nowym wyzwaniom. ERP do zarządzania zasobami, PIM do utrzymania informacji o produkcie, platforma B2B do obsługi zamówień i jeszcze kilka aplikacji dedykowanych. W teorii każde oprogramowanie ma spełniać jeden konkretny cel. Jednak w praktyce dodaje pracownikom pracy w postaci przepisywania informacji z jednego okna do drugiego. Rozwój technologiczny firmy często nie nadąża za tempem jej wzrostu biznesowego. W efekcie powstaje architektura, która zamiast wspierać procesy, stwarza sztuczne bariery dla całego zespołu. Ten problem trafnie obrazuje Krystian Baran, Lider Projektów Business Solutions w firmie Ideo. Za dużo kapitanów na jednym okręcie Wraz z rozwojem firmy rośnie apetyt na cyfryzację. Wdrażamy system za systemem, a każdy z nich ma rozwiązać konkretny problem operacyjny. Po pewnym czasie zarząd budzi się jednak z rozbudowaną bazą narzędzi, które ze sobą nie rozmawiają. To generuje poważny problem w zakresie informacji. Dane wprowadzane do systemu ERP nie są od razu widoczne na platformie e-commerce. Zdjęcia z systemu PIM trafiają do sklepu okrężną drogą. W skrajnych przypadkach dzieją się kuriozalne sytuacje: przykładowo, wygenerowanie aktualnego cennika dla kilkudziesięciu tysięcy klientów zajmuje kilkanaście godzin. Mnogość posiadanych licencji przestaje być odznaką sprawnego funkcjonowania. Ilość pracy manualnej związanej z obsługą rozproszonych aplikacji zaczyna przytłaczać zespół, a błędy ludzkie przy ręcznym kopiowaniu stają się codziennością. Dokładać, wymieniać czy integrować? Za każdym razem, gdy firma dochodzi do przysłowiowej ściany, naturalnym odruchem bywa poszukiwanie rozwiązania w postaci wdrożenia kolejnego, dodatkowego systemu. Bywa też, że działy IT proponują rezygnację ze wszystkich mniejszych narzędzi na rzecz jednego, gigantycznego systemu centralnego. Choć dokładanie nowych aplikacji samo w sobie jest kosztowne, to całkowita wymiana środowiska IT pociąga za sobą jeszcze większe wydatki. Co więcej, każda z tych opcji niesie ze sobą potężne ryzyko dla zachowania ciągłości biznesowej. Block Quote Zanim padnie decyzja o wielomilionowej inwestycji, warto przeanalizować, co dokładnie szwankuje w procesach IT. Bez tego nie da się ocenić, kiedy faktycznie potrzebny jest nowy program, a kiedy integracja systemów w pełni wystarczy. Integracja systemów IT – dlaczego warto? Konsolidacja istniejących zasobów pozwala na nowo uporządkować obieg informacji. Zamiast utrzymywać pracowników w roli “ludzkich interfejsów” przenoszących dane z punktu A do B, wdraża się konektory API lub dedykowane szyny danych (ESB). Często nie ma znaczenia, ile lat posiadany system już służy. Odpowiednio przeprowadzona modernizacja systemów legacy umożliwia ich otwarcie na płynną wymianę danych z nowoczesnymi platformami B2B. Zbudowanie stabilnego połączenia umożliwia działanie zaawansowanych mechanizmów w tle. Przemyślana automatyzacja procesów biznesowych (BPA) sprawia, że aktualizacja statusu zamówienia w ERP natychmiastowo uaktualnia stany magazynowe w odpowiednio przygotowanym PIM oraz w widoku klienta w portalu sprzedażowym. Procesy takie jak generowanie ofert, nawet tych bardziej szczegółowych, odbywają się w czasie rzeczywistym. Płynność działania może być Twoją przewagą Gdy problemy ze skalowaniem stają się zauważalne, wina rzadko leży w samej produkcji czy jakości dostarczanych usług. Hamulcem zazwyczaj jest brak płynności w wymianie danych. Dlatego warto postawić na integrację systemów rozproszonych. Dzięki temu można skierować uwagę pracowników tam, gdzie realnie napędzają dalszy rozwój firmy. Zamiast inwestować w kolejny system, upewnij się, że te, za które już zapłaciłeś, ze sobą rozmawiają.
Ideo
![1920x1200_events[6]](https://content.myerp.pl/app/uploads/2026/09/1920x1200_events6.jpg)
Bąbelki, żelki i słodkie kulki. Jak technologia wspiera produkcję bubble tea?
Czasem do sprawienia komuś radości nie trzeba wiele. Wystarczy czarna lub zielona herbata, trochę mleka, parę słodkich jadalnych kulek i żelek owocowych. Bubble tea, bo o niej mowa, to specjalność Crazy Bubble, która serwuje ten słodki napój w ponad 200 lokalizacjach w Polsce i Europie. Biznes ten mierzy się jednak z kilkoma wyzwaniami, naprzeciw którym wychodzi technologia. Bubble tea to niewątpliwie hit ostatnich lat. Ten pochodzący z Tajwanu słodki napój podbija podniebienia ludzi na całym świecie, coraz więcej sympatyków ma również w Polsce. Crazy Bubble to niekwestionowany lider tego rynku w kraju. Posiada ponad 200 punktów w Europie (w tym ok. 150 w Polsce), działając na siedmiu rynkach zagranicznych. Tempo wzrostu obrazuje fakt, że w okresie dynamicznej ekspansji firma otwierała średnio jeden lokal tygodniowo. Block Quote Crazy Bubble działa dzisiaj w modelu wielokanałowym (omnichannel), opierając biznes na czterech filarach: franczyzie, hurcie, sprzedaży detalicznej oraz e-commerce. Żeby połączyć te obszary oraz zintegrować je z najważniejszymi procesami, od początku działalności korzysta z oprogramowania Comarch ERP Optima. System pozwala firmie efektywnie zarządzać sprzedażą, gospodarką magazynową, księgowością i kadrami. Wyzwanie: chaos w zamówieniach Organizacja borykała się jednak na początku z jednym dużym wyzwaniem. Przez to, że zamówienia spływały od franczyzobiorców wieloma różnymi kanałami (telefon, e-mail, wiadomości ustne), w procesy regularnie wkradał się chaos, pomyłki cenowe oraz błędy wynikające z ręcznego przepisywania danych do systemu. Właściciele zdecydowali więc, by jedynym kanałem zamówień dla klientów biznesowych był sklep internetowy B2B (platforma B2B od Comarch) zintegrowany z Comarch ERP Optima. Kierunek ten przyniósł firmie konkretne korzyści: skrócenie czasu zamówień – proces pełnego zatowarowania lokalu przez franczyzobiorcę na platformie B2B skrócił się do 10-20 minut. Wcześniej trwało to znacznie dłużej ze względu na fakt, że klienci musieli ręcznie wpisywać kody i nazwy nawet kilkudziesięciu różnych indeksów produktowych; automatyczne cenniki – system pozwala na automatyczne przypisywanie dedykowanych cenników dla różnych grup odbiorców (osobne stawki dla franczyzobiorców, osobne dla klientów zewnętrznych), eliminując ręczne kalkulacje; wizualizacje: klient i dostawca widzą na platformie B2B zdjęcia produktów, co znacząco ułatwia identyfikację towaru; integracja procesu i transparentność – zarówno klient, jak i dział realizacji zamówień widzą w systemie tę samą historię zamówień i ceny. Block Quote Dzięki analityce można przewidywać Ze względu na specyfikę działalności firma importuje ponad 90 proc. półproduktów do bubble tea bezpośrednio z Azji (Tajwanu, Chin, Wietnamu). To duże wyzwanie logistyczne, bo czas od złożenia zamówienia do jego fizycznego pojawienia się w siedzibie wynosi około pół roku. Co więcej, półprodukty te mają określone terminy przydatności do spożycia. By nie generować strat, firma nie może sobie zatem pozwolić na nieprzemyślane zamówienie towaru na zapas. W planowaniu zatowarowania niezbędnym narzędziem jest Comarch BI Point, czyli zaawansowana aplikacja do analityki biznesowej. Crazy Bubble wykorzystuje ją do sporządzania raportów, analizując historyczną sprzedaż i prognozując w ten sposób zapotrzebowanie. Połączenie twardych danych i biznesowych estymacji pozwala jej bezpiecznie i z wyprzedzeniem zamawiać odpowiednią ilość towaru. Analityka Business Intelligence doskonale wspiera także wyliczanie marżowości czy rozliczanie pracy handlowców. Roboty nie zastąpią człowieka Crazy Bubble nie zwalnia tempa. Pozycja lidera rynku zobowiązuje, dlatego organizacja planuje dalszą ekspansję e-commerce (integrację z czołowymi marketplacami w Polsce), wdraża też mobilną wersję platformy B2B dla przedstawicieli handlowych pracujących w terenie. Umożliwi to sprzedawcom szybkie składanie zamówień bezpośrednio podczas spotkania z klientem. Jak jednak zaznaczają w Crazy Bubble, najważniejszym aspektem, o który należy dbać stale, nadal pozostają ludzie. – W naszym przypadku roboty czy algorytmy AI na pewno nie zastąpią człowieka, który pozostanie kluczowy przy przygotowywaniu kultowego napoju w lokalach Crazy Bubble. Ten produkt jest kupowany przez ludzi, ale też przez nich tworzony. Staramy się, by pracownicy z łatwością nawiązywali relacje interpersonalne z klientem. Im lepiej obsługa doradzi mu, jaki napój wybrać, tym szybciej do nas wróci. AI ich w tym nie wyręczy – podsumowuje Jakub Woźniczka. Więcej o historii Crazy Bubble można dowiedzieć się z podcastu Comarch „Kulisy Cyfryzacji”.
Comarch
Cyfryzacja rejestru wniosków zakupowych i planów wydatków w jednostce publicznej
Dział zamówień publicznych prowadzi rejestr wniosków, a księgowość osobno przepisuje te dane do Excela. Prędzej czy później te dwa światy się rozjeżdżają. Nie jest to kwestia braku staranności. W rzeczywistości żadne narzędzie tabelaryczne – nawet Excel – nie utrzyma spójności między rokiem kalendarzowym sprawozdawczości a okresem obowiązywania umowy zakupowej, który równie dobrze może trwać od kwietnia do marca albo cztery lata. Problem, który na pierwszy rzut oka wygląda na kwestię narzędziową Wyobraźcie sobie jednostkę sektora finansów publicznych, która obsługuje ponad 500 wniosków zakupowych rocznie i zmaga się z wyżej wspomnianym problemem rozbieżności w danych wśród działów organizacji. Zapewne standardowa diagnoza brzmiałaby następująco: “Potrzebujemy systemu na miejsce arkuszy Excel”. To prawda, lecz bardzo powierzchowna. Po głębszej analizie dotychczasowych procesów biznesowych dostrzeżono kluczowe mechanizmy: Dwa rejestry, jedna rzeczywistość – podczas gdy dział zamówień publicznych prowadził rejestr wniosków, księgowość utrzymywała plan wydatków w osobnych plikach. Pozycję planu przypisywano do wniosku ręcznie, a każda taka operacja wymagała przepisania danych po drugiej stronie, żeby wiedzieć, ile środków faktycznie “schodzi” z danej pozycji. Kolizja dwóch kalendarzy – plan finansowy i plan wydatków obejmują rok kalendarzowy, ale umowy zakupowe już nie. Kontrakt na dostawy czy usługi może trwać na przełomie lat albo być wieloletni. Tego problemu nie rozwiąże się dodatkową kolumną w arkuszu – wymaga on pogodzenia dwóch odrębnych logik czasowych, które działają na tych samych pieniądzach. Faktury, które nie pasują do jednego wniosku. W realnym obrocie jedna faktura potrafi dotyczyć kilku wniosków (przykładowo: jeden dostawca realizujący dwie odrębne umowy z dwóch części tego samego postępowania). I odwrotnie: jeden wniosek bywa rozliczany fakturami od kilku dostawców. Częściowo niedopięta faktura rozjeżdżała plan wydatków w sposób, którego nikt nie miał szansy systemowo wychwycić, bo nie istniał mechanizm, który by to sprawdzał. Wydatki poza rejestrem wniosków – część wydatków (zwolniona ze stosowania regulaminu zamówień, rzędu kilkaset tysięcy złotych rocznie) nie przechodziła w ogóle przez rejestr. To uniemożliwiało pełną kontrolę pokrycia faktur, bo część przepływu finansowego pozostawała poza polem widzenia jakiegokolwiek mechanizmu weryfikującego. Wyzwanie, którego nie rozwiążesz jedną tabelą Napisanie makra łączącego dwa pliki nie wystarczy. Wynika to z rozjazdu okresów. Rok kalendarzowy i okres obowiązywania umowy to dwa różne układy odniesienia, które trzeba jednocześnie kontrolować na tych samych środkach finansowych. Nawet rozbudowany arkusz Excel jest strukturą płaską. Nie ma w nim miejsca na równoległe, działające na bieżąco i obok siebie, kryteria kontroli. Jak rozwiązać ten problem? Mamy pewną propozycję. Otóż odrzuciliśmy pomysł prostego odwzorowania dotychczasowych przyzwyczajeń użytkowników w nowym systemie. Zamiast tego, nasza architektura opiera się na rygorystycznych regułach, które wymuszają porządek organizacyjny od samego początku procesu. Reguła numer 1: Jeden wniosek = jedna pozycja planu. Proponujemy blokadę możliwości “sklejania” jednego wniosku z wieloma pozycjami budżetowymi. Zamiast tego zaprojektowaliśmy mechanizm, w którym system wymusza formalne przesunięcie środków między pozycjami planu z pełnym śladem audytowym jeszcze przed złożeniem wniosku. Równoległe kryteria kontroli – aby pogodzić perspektywę księgowości i działu zamówień, zaprojektowaliśmy dwa niezależne silniki kontrolne działające w tle: Pierwszy weryfikuje roczny limit pozycji planu wydatków (perspektywa księgowa). Drugi monitoruje łączną kwotę wniosku/umowy przez cały okres jej trwania (perspektywa zamówień publicznych). W przypadku umów wieloletnich, system domyślnie rezerwuje środki na bieżący rok (z możliwością ręcznej korekty). Natomiast przy tworzeniu budżetu na kolejny rok kalendarzowy automatycznie podpowiada kwoty przechodzące z już zawartych kontraktów. Trzyetapowy mechanizm blokowania środków – zaprojektowaliśmy precyzyjny model rezerwacji środków, który następuje w trzech punktach procesu: zatwierdzenie wniosku, wybór wykonawcy i księgowanie faktury. Dodatkowo zaplanowaliśmy konfigurowalne alerty ostrzegawcze, które uruchamiają się, gdy wykorzystanie pozycji zbliża się do ustalonego progu (wyjściowo ustawionego na 70%). Reguła 100% podpięcia – każda faktura, bez wyjątków, musi zostać w całości przypisana do konkretnego wniosku. Zaprojektowaliśmy podział kwotowy w relacji wiele-do-wielu. Wówczas system aktywnie pilnuje, czy suma przypisanych części dokładnie równa się wartości na dokumencie kosztowym. Aby obsłużyć wydatki zwolnione z reżimu i utrzymać pełne pokrycie, wprowadziliśmy koncepcję “wniosków technicznych”. Zmiana ta zamyka główne źródło historycznych rozjazdów w planie. Jaki może być efekt implementacji? Zaproponowane przez nas rozwiązanie może realnie przyczynić się do skutecznej eliminacji podwójnego wprowadzania danych przy ponad 500 wnioskach rocznie. Zamyka się wówczas główne źródło rozjazdów planu dzięki automatycznemu wychwytywaniu niepodpiętych faktur. Sam obieg wniosku również staje się krótszy – zamiast druku, akceptacja przebiega w sposób elektroniczny. Reprezentujesz instytucję z podobnymi wyzwaniami w obszarze zamówień i księgowości? Skontaktuj się z nami – przeanalizujemy dokładnie potrzeby Twojej organizacji i znajdziemy wydajne rozwiązanie szyte na miarę.
PatrykRatajak
Plan produkcji startuje perfekcyjnie, ale po kilku godzinach już zaczyna się rozjeżdżać. Jeśli zmagasz się z tym na swojej hali, przyjdź na webinar Symfonii. Problemem niekoniecznie jest sam plan. Najprawdopodobniej jest to kwestia opóźnionych danych z hali produkcyjnej. Bez dostarczenia informacji w odpowiednim czasie, trudno reagować. Rozwiązanie tego problemu pokażą Tomasz Kozłowski (właściciel produktu w […]
