Migracja z AX 2012 do Dynamics 365. Jak zrobić to właściwie?

Migracja z AX 2012 do Dynamics 365 F&SCM to dla wielu organizacji nie lada wyzwanie. Nie chodzi tylko o nową technologię, ale o to, jak firma będzie działać przez kolejne lata. Dane Gartnera nie pozostawiają złudzeń: większość projektów ERP kończy się rozczarowaniem, bo zabrakło dobrego planu. Żeby Twój projekt trafił do tej udanej mniejszości, warto podejść do niego metodycznie, skupiając się na ludziach i procesach, a nie tylko na kodzie.

Poniżej znajdziesz konkretne kroki: od analizy procesów, przez zarządzanie ryzykiem, aż po ułożenie realnego harmonogramu.

Wszystko zaczyna się od jasnych celów biznesowych i audytu tego, co obecnie dzieje się w AX 2012. Nie warto z tym zwlekać - stary system traci wsparcie, co naraża firmę na luki w bezpieczeństwie i problemy z przepisami.

Migracja to idealny czas na „porządki na strychu”. Wiele firm przez lata obrosło w procedury i „obejścia”, których nikt już nie rozumie. Zmapuj procesy i szczerze oceń: co przenosimy, co poprawiamy, a z czego rezygnujemy. To samo dotyczy danych - nie kopiuj wszystkiego jak leci. Wybierz tylko niezbędne rekordy, by nowy system od początku działał sprawnie.

Stoisz przed wyborem jednej z dwóch dróg:

• Upgrade in-place: Techniczne przejście z zachowaniem historii i kodu. Brzmi bezpiecznie, ale bywa kłopotliwe i czasem wymaga kilku etapów pośrednich.
• Reimplementacja: Czysty start. To najlepszy moment, by wdrożyć nowoczesne standardy i pozbyć się zbędnych modyfikacji, które tylko spowalniają system.

Niezależnie od wyboru, potrzebujesz planu z konkretnymi kamieniami milowymi. Microsoft sugeruje model: Analiza - Wykonanie - Walidacja. Taka struktura pozwoli Ci monitorować postępy i nie zgubić się w połowie drogi.

Migracja systemu klasy ERP to operacja na „żywym organizmie” firmy, która niesie ze sobą ryzyka takie jak przestoje operacyjne, błędy w danych czy opór pracowników przed zmianą. Dlatego proaktywne zarządzanie ryzykiem powinno zacząć się już na etapie planowania. Warto przeprowadzić formalną ocenę, zadając sobie pytanie: „co może pójść nie tak?” i przygotowując gotowe scenariusze awaryjne dla najgorszych wariantów.

Najbardziej odczuwalnym ryzykiem jest zazwyczaj przestój podczas finalnego przełączania systemów. Zamiast liczyć na to, że przerwa w pracy nie wystąpi, lepiej z góry zaplanować okna niedostępności i poinformować o nich wszystkich zainteresowanych. Skuteczne firmy minimalizują ten wpływ poprzez:

• Wybór terminu startu systemu (go-live) w weekend.
• Wcześniejsze zwiększenie stanów magazynowych.
• Przygotowanie procedur pracy manualnej na czas niedostępności narzędzi IT.

Kolejnym krytycznym obszarem jest integralność danych. D365 F&SCM nie wybacza błędów - słabej jakości dane zostaną po prostu odrzucone, co może sparaliżować np. wypłaty dla pracowników czy fakturowanie. Kluczowe jest wcześniejsze czyszczenie i transformacja rekordów. Należy też rozsądnie określić zakres migracji: zazwyczaj przenosi się dane z kilku ostatnich lat, a starsze informacje archiwizuje poza nowym systemem.

Bezpieczeństwo całego procesu gwarantują wielokrotne testy. Testy próbne (tzw. dry-runs) pozwalają wyćwiczyć proces przenoszenia danych i aplikacji „na sucho”, co pomaga wyeliminować konflikty rozszerzeń przed właściwym startem. Niezbędne są również testy akceptacyjne (UAT), w których kluczowi użytkownicy potwierdzają, że procesy biznesowe działają prawidłowo w nowym środowisku.

Podczas migracji stale weryfikuj poprawność danych, kontrolując np. sumy bilansowe i stany magazynowe. Pamiętaj również o mechanizmie wycofania (rollback) - musisz mieć możliwość powrotu do starego AX2012, jeśli krytyczny błąd uniemożliwi pracę na D365. Na koniec warto szczerze ocenić kompetencje swojego zespołu. Jeśli brakuje mu doświadczenia w tak złożonych projektach, wsparcie zewnętrznego partnera w newralgicznych obszarach, takich jak migracja finansów, może okazać się najlepszą polisą ubezpieczeniową.

Skuteczna migracja wymaga silnego wsparcia ze strony kierownictwa. Fundamentem jest wyznaczenie tzw. executive sponsora - przedstawiciela zarządu, który oficjalnie firmuje projekt, dba o zasoby i podejmuje kluczowe decyzje strategiczne. Taki lider nadaje migracji odpowiednią wagę w strukturach firmy, co pozwala szybciej rozwiązywać konflikty i skutecznie przeciwdziałać naturalnemu oporowi przed nowym systemem.

Równie ważne jest zbudowanie interdyscyplinarnego zespołu projektowego. Obok konsultantów IT muszą się w nim znaleźć eksperci merytoryczni (SME) z poszczególnych działów biznesowych. To właśnie ci kluczowi użytkownicy najlepiej wiedzą, jak zaprojektować nowe procesy w D365, by realnie wspierały one cele operacyjne firmy. Ich głos powinien być słyszalny już na etapie analizy, przy podejmowaniu decyzji o tym, jakie funkcje i dane zostaną przeniesione.

Aby utrzymać zaangażowanie przez cały cykl życia projektu, migrację należy przedstawiać przez pryzmat korzyści biznesowych, a nie tylko parametrów technicznych. Transparentne informowanie o postępach i sukcesach (np. udanym przeniesieniu modułu sprzedaży) buduje zaufanie i poczucie współodpowiedzialności. Warto również:

• Zidentyfikować potencjalnych oponentów zmiany i włączyć ich w projekt w roli doradców lub testerów.
• Dawać sceptykom przestrzeń do zgłaszania uwag, co często zamienia ich w merytorycznych partnerów rozwiązujących realne problemy.
• Jasno zdefiniować role i obowiązki, aby każdy wiedział, za jaki fragment układanki odpowiada.

Takie podejście sprawia, że migracja przestaje być postrzegana jako narzucony „obowiązek IT”, a staje się wspólnym celem całej organizacji.

Płynne przejście od budowania poparcia wśród liderów do rozmów z całym zespołem jest naturalnym krokiem w procesie wdrożenia. To właśnie na poziomie operacyjnym rozstrzyga się, czy nowa technologia zostanie faktycznie zaakceptowana.

Skuteczna komunikacja to spoiwo całej strategii migracji. Tak duży projekt naturalnie budzi niepokój u pracowników, którzy mogą obawiać się o swoje kompetencje w nowym środowisku. Jedynym lekarstwem na ten stres jest rzetelne informowanie i edukowanie zespołu, czyli zarządzanie zmianą organizacyjną prowadzone równolegle z pracami technicznymi.

Fundamentem tych działań powinien być formalny plan komunikacji, określający co, kiedy i do kogo będziemy mówić. Warto zacząć od ogólnej kampanii informacyjnej o korzyściach z projektu, a bliżej startu przejść do konkretów dotyczących poszczególnych stanowisk. Świetnie sprawdzają się tutaj tzw. buzz events, jak warsztaty Q&A czy pokazy demo, które oswoją ludzi z systemem. Aby komunikacja była bardziej autentyczna, warto zaangażować „Ambasadorów Zmiany” - wpływowych pracowników, którzy wcześniej poznali D365 (np. podczas testów) i mogą służyć kolegom wsparciem na poziomie koleżeńskim.

Równie ważne jest stworzenie centralnego repozytorium wiedzy z aktualnościami, listą FAQ i materiałami szkoleniowymi. Pozwala to zachować ciągłość informacji i ułatwia wdrażanie nowych osób do projektu. Same szkolenia muszą być zaplanowane z dużym wyprzedzeniem. Zostawianie ich na ostatnią chwilę, gdy stres przed startem systemu sięga zenitu, to najczęstszy błąd osłabiający efektywność wdrożenia.

Pamiętaj, że techniczne uruchomienie D365 to dopiero połowa drogi - druga to adaptacja ludzi do nowych procesów. Przez pierwsze tygodnie po starcie niezbędny jest okres tzw. hypercare, czyli wzmożonego wsparcia w postaci helpdesku lub dyżurów konsultantów na miejscu. Chodzi o to, by użytkownicy czuli opiekę i jak najszybciej zobaczyli, że system rozwiązuje ich codzienne problemy, co zamieni ich w sprzymierzeńców zmiany.

Opracowanie realistycznego harmonogramu ma krytyczne znaczenie, ponieważ projekty ERP tej skali trwają zazwyczaj od 6 do 12 miesięcy. Każda firma ma swoją specyfikę, dlatego kluczowe jest uwzględnienie własnej złożoności i liczby integracji, zamiast planowania „na skróty”. Twój plan powinien zawierać wyraźne kamienie milowe: od zakończenia analizy i przygotowania środowisk testowych, przez migracje próbne i testy UAT, aż po okres „zamrożenia” zmian w starym systemie przed samym startem. Pamiętaj o dodaniu marginesów bezpieczeństwa - w tak złożonych procesach bufory czasowe są niezbędne, by uniknąć pracy pod krytyczną presją.

Często skuteczniejszym rozwiązaniem niż jednorazowy start całości (tzw. Big Bang) jest podejście etapowe. Możesz rozważyć kilka wariantów:

• Fazy funkcjonalne: Najpierw uruchamiasz np. moduł Finansów, a dopiero później Logistykę czy Produkcję. Zmniejsza to ryzyko, ale wymaga budowy interfejsów łączących stary system z nowym w okresie przejściowym.
• Fazy strukturalne: Migracja zaczyna się od jednej spółki lub oddziału jako pilotażu. Pozwala to wyciągnąć wnioski przed wdrożeniem w reszcie firmy, choć wymusza czasowe utrzymanie dwóch systemów równolegle.
• Migracja przyrostowa: Polega na stopniowym przenoszeniu danych kawałek po kawałku (delta-migracje), co ułatwia wczesne wyłapywanie błędów, ale wymaga precyzyjnego ustalenia dat odcięcia (cut-off dates).

Wybór zależy od tego, jak bardzo powiązane są Twoje procesy. Jeśli działy działają niemal niezależnie, fazowanie funkcjonalne będzie prostsze; przy ścisłej integracji lepszy może okazać się start całości poprzedzony bardzo intensywnymi testami. Niezależnie od wybranej drogi, nie kończ projektu w dniu go-live. Zaplanuj etap hypercare, czyli wzmożonej stabilizacji i wsparcia, aby szybko reagować na ewentualne problemy i utrzymać płynność operacji.

Migracja z AX 2012 do Dynamics 365 F&SCM to spore wyzwanie, ale i unikalna szansa na modernizację Twojego biznesu. Sukces zależy od tego, jak mocno skupisz się na fundamentach: rzetelnej analizie, zarządzaniu ryzykiem oraz przygotowaniu ludzi na nadchodzącą zmianę. Przy odpowiednim podejściu organizacja nie tylko uniknie pułapek, ale wejdzie na wyższy poziom efektywności, w pełni korzystając z nowoczesnych rozwiązań chmurowych.

Potrzebujesz wsparcia w zaplanowaniu migracji do Dynamics 365? Skontaktuj się z zespołem 7F Technology Partners - pomożemy Ci przejść przez ten proces bezpiecznie i efektywnie.